Wal-Mart: Y sigo siendo el rey

El retailer estadounidense consolida su presencia en América Latina a través de sus propias tiendas y la adquisición de rivales locales. Su estrategia funciona: obtuvo resultados estelares en un año marcado por la crisis.

Solórzano: “Las oportunidades en la región son gigantescas”

Si uno sumara las ventas de todas las operaciones que Wal-Mart tiene en América Latina éstas superarían los US$ 37.000 millones, convirtiendo al coloso estadounidense en la cuarta mayor empresa de la región, sólo superada por Petrobras, Pdvsa y Pemex.

El 2009 fue otro año de triunfos comerciales en la región para el mayor retailer del mundo. Wal-Mart México, país en el que cuenta con presencia desde 1991, registró un alza de sus ventas de 16,9%, llegando a US$ 20.700 millones. Y eso en un año en que la economía mexicana se contrajo más de 7%. La facturación de Wal-Mart Brasil, la segunda mayor operación de la empresa en América Latina, se disparó 56,3% para totalizar US$ 11.300 millones.

El éxito de Wal-Mart ciertamente se debe a su filosofía de saber bien qué es lo que quieren los clientes para luego ofrecérselo a un precio inferior al de los competidores. Esta fórmula – que conlleva una eterna búsqueda de eficiencias para generar ahorros que luego son traspasados al cliente y una gestión implacable de sus centros de datos– está al centro del vertiginoso ascenso de la compañía, que en sólo cinco décadas pasó de una tienda en la localidad de Bentonville, Arkansas, a un coloso que hoy emplea a más de dos millones de personas en el mundo y que factura más de US$ 400.000 millones al año.

Wal-Mart, que tiene presencia en nueve países latinoamericanos, quiere expandirse con fuerza en la región y tiene un plan de  inversiones de más de US$ 2.000 millones. Estos  fondos se destinarán a la apertura de 300 locales en México y otros 100 en Brasil. A ésas se le suman las nuevas tiendas cuya construcción o apertura ya fueron anunciadas el año pasado en Argentina, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Chile.

Para ejecutar este agresivo plan, la compañía inauguró en febrero una sede regional en Miami que supervisará los negocios en América Latina. “No se trata de una operación de bienes raíces, es el lanzamiento de nuestras operaciones regionales”, dice Eduardo Solórzano, presidente y director general de Wal-Mart Latinoamérica. “Las oportunidades en América Latina son gigantescas. Más de la mitad de la población está sub- atendida”, dice Solórzano, y agrega que las inversiones en la región no tienen precedentes históricos. “Nunca habíamos hecho una inversión de este monto en la región”, dice.

La estrategia de penetración que Wal-Mart ha tenido en América Latina, región que representa cerca de 20% de sus ventas mundiales, es abrir sus propias tiendas en aquellos países donde ese formato funciona, pero adquirir a cadenas locales en los países donde sus propuestas de tiendas no funcionan tan bien. Esto fue algo que el retailer aprendió tras su rotundo fracaso en Alemania, mercado del cual se tuvo que retirar en 2006 registrando pérdidas netas de US$ 1.000 millones. La imposición del formato de locales de Wal-Mart (enormes, con todo tipo de productos, desde alimentos hasta ropa y electrónicos) simplemente no tuvo acogida en ese país.

Por eso, en América Latina ha optado por las adquisiciones en mercados que Wal-Mart considera complejos, tal como lo hizo en Chile a inicios de 2009 al comprar la cadena local D&S, donde actualmente posee una participación de 75%.

El propio Solórzano señala que la compañía siempre estudia potenciales adquisiciones y que está abierta a todas las opciones. “No creo que haya un nombre que nosotros retendríamos o eliminaríamos de la lista de prospectos”, dijo Solórzano en una rueda de prensa.

De hecho, los expertos señalan que trabajar con socios locales disminuye los riesgos vinculados a ingresar a nuevos mercados desconociendo las características de sus consumidores.
Lolan Mackey, experto en la industria del retail y quien trabajó por más de 25 años en Wal-Mart, llegando a ser vicepresidente de Operaciones de la compañía en Brasil, dice que la empresa sabe bien que cada mercado de la región es un mundo diferente y que los formatos que funcionan en un país pueden fracasar en otro. Perú y Chile, por ejemplo, son países que no están preparados para adoptar el  modelo “hard discount” (descuento fuerte) que suele utilizar Wal-Mart, asegura Mackey.

“Las empresas todavía no entienden cómo hacer los negocios de un supercenter como Wal-Mart”, dice Mackey. “No saben hacer el mix de productos. La distribución de las tiendas no es igual y no es cómodo para los clientes.

En Sudamérica, Tottus (cadena de supermercados del retailer chileno Falabella) es el que mejor lo hace. Su modelo se acerca más al negocio de un supercenter, pero todavía tiene mucho trabajo para convertirse en una tienda de descuento. Diría que están a tres cuartos de camino”.

Pero adquirir a operadores locales también trae más de un dolor de cabeza en una industria tan competitiva y de márgenes tan estrechos. Es lo que sucede en Chile con D&S, donde son públicas las diferencias que tiene Wal-Mart con los ex controladores de la cadena de supermercados, la familia Ibáñez.

Los Ibáñez, que son dueños de un poco más de 20% de D&S, votaron en contra de la aprobación del balance y estados de resultados en la última junta de accionistas, expresando de esa manera su discrepancia por los cargos extraordinarios que la empresa estadounidense aplicó en 2009 y que llevó a la cadena chilena a registrar una pérdida de US$ 96,5 millones para el último año fiscal.

Pero aun así, adquirir firmas que vienen operando en la región desde hace años podría ayudarle a Wal-Mart a evitar las complicaciones que tuvo cuando en 1995 ingresó por primera vez en Brasil y Argentina. “En esa época yo era vicepresidente y debo reconocer que cometimos muchos errores”, dice Mackey. “Uno de ellos fue que la plana ejecutiva la trajimos de Estados Unidos. No hicimos un buen trabajo en el mix de productos. Pensamos que iban a consumir lo mismo que en EE.UU.”.

Dados los sólidos resultados obtenidos por Wal-Mart el año pasado en la región y su exitosa estrategia de adquisiciones, todo indica que la compañía aprendió estas lecciones y que no pretende dejar la corona de ser el mayor retailer de América Latina.