En los ojos de los mercados

El buen desempeño en 2009 atrajo la atención de los mercados financieros globales, pues muchos inversionistas internacionales buscaron activos alternativos a los de los países desarrollados, donde más fuerte golpeó la crisis.
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“Si bien América Latina era para el mercado financiero una prioridad baja o mediana, hoy piensan que la región es prioritaria en algunas categorías industriales, y ven que tiene un alto potencial de crecimiento en comparación con otras partes del mundo. Hay un ciclo positivo por delante”, dice Jorge Becerra, senior partner y managing director de Boston Consulting Group.

De este modo, las multilatinas tienen a partir de 2010 un inigualable potencial para crecer por la vía inorgánica, es decir, a través de fusiones y adquisiciones, precisamente dado el escenario aún revuelto dejado por la crisis. A juzgar por Becerra, las empresas latinoamericanas internacionales son más susceptibles de inversiones para adquirir otras compañías menores dentro de la región, porque América Latina es un mercado emergente que demostró resistir bien la crisis, y las que mejor pueden capitalizar eso son las empresas de la región con experiencia de internacionalización, pues llevan la ventaja de conocer los mercados.

“Las grandes empresas multinacionales de fuera de América Latina están limitadas por sus contextos de origen, a diferencia de las multilatinas”, dice Becerra. Es más, según este especialista, no es impensable que el movimiento sea al revés, y que sean las multilatinas las que crucen sus fronteras geográficas, realizando inversiones más lejos de donde están acostumbradas.

Gruma es un caso de internacionalización más allá de la región. Esta empresa mexicana de alimentos en 2009 inauguró en Melbourne, Australia, una planta productiva de panes y tortillas, desembolsando una inversión de US$ 60 millones, con las que pretenden ventas anuales entre US$ 45 y 50 millones. Además, durante 2009 el valor de la acción de esta empresa subió en 230%. Un lujo para una compañía mexicana, si se considera que el país se contrajo en 7,3% por el efecto sumado de la gripe porcina y la crisis financiera. Esta última particularmente virulenta con México y sus multilatinas, pues tuvieron que resignarse a ver cómo sus proyectos al norte del Río Bravo se empequeñecían, postergaban o simplemente anulaban, dados sus devastadores efectos sobre el mercado de Estados Unidos, el principal de las empresas globales mexicanas.

Por su parte, Tania Zúñiga, profesora de Centrum, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, estima que a pesar de la crisis y que América Latina es aún un actor pequeño en el contexto global de fusiones y adquisiciones, “ha cambiado la percepción de la estructura del mercado, por lo que puede esperarse una notable recuperación de los negocios tanto en términos de volumen como de valor negociado”.

En todo caso, las fusiones y adquisiciones internacionales no son las únicas formas de crecer. Más cuando la liquidez no fue una de las características de un año como 2009.

“Frente a este escenario, muchas empresas repensaron sus estrategias e hicieron los ajustes productivos necesarios, reactivando aquellos proyectos de desarrollo interno postergados por capitalizar la bonanza previa a la crisis”, dice Becerra.

La colombiana Compañía Nacional de Chocolates, por ejemplo, apostó fuertemente por crecer de manera orgánica, es decir, sin contemplar compras de otras compañías. Una de las decisiones más relevantes de la empresa fue la de no postergar el plan de innovación que incluye el desarrollo del centro de investigación Vidarium, en alianza con universidades, e Imagix, que es un modelo de cultura empresarial destinado a crear nuevas líneas de productos, las que durante 2009 le proveyeron ventas por más de US$ 300 millones (14% del total).

“Pese a que en cinco años hemos hecho 10 adquisiciones que nos han aportado mucho para tener el tamaño que tenemos hoy, damos gran importancia al crecimiento orgánico, pues la compra de otras compañías puede anestesiar nuestra capacidad de expandirnos internamente”, dice Piedrahita, presidente de la empresa.

En el caso TAM, una compañía brasileña de aviación civil, la estrategia durante 2009 consistió en comenzar la integración a Star Alliance, lo que esperan que pase este semestre. Con la adaptación a esta alianza, la compañía debe adoptar estándares globales de calidad, buscando mejorar sustantivamente la oferta a sus clientes.

Aunque TAM no se aventuró en el mercado internacional de fusiones y adquisiciones durante 2009, sí lo hizo en el nacional, adquiriendo Pantanal Linhas Aéreas, una compañía que atiende ciudades medias de los estados de São Paulo, Minas Gerais y Paraná. Una jugada anticipatoria a las estrategias de otras multilatinas de la aviación civil, como LAN y Avianca, las que se preparan en 2010 para abordar el mercado brasileño de vuelos internos, más ahora que esta última adquirió TACA.

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